L’intégration du MBTI™ comme outil structurant de la communication dans une entreprise permet dans un premier temps :
- Au niveau individuel, de donner une grille de lecture des comportements de chacun, d’améliorer sa compréhension de ses zones de conforts et de ses zones d’efforts, d’optimiser ses modes de communication et de fonctionnement avec les autres,
- Au niveau interrelationnel, de fluidifier les relations et aplanir les conflits entre personnes,
- Au niveau collectif, d’évaluer les forces et les faiblesses d’une équipe, de repérer en son sein les complémentarités et de servir de traducteur pour améliorer son efficacité dans de nombreux compartiments :
- Revoir le fonctionnement de son équipe en améliorant les échanges en son sein.
- Optimiser la gestion du temps dans son équipe.
- Faire gagner son équipe en autonomie.
- Clarifier le rapport de son équipe à l’autorité.
- Faire intégrer de nouvelles données à son équipe.
- Préparer un plan d’action.
- Augmenter la confiance au sein de son équipe.
- La faire sortir de sa zone de confort.
- Réveiller le désir d’apprendre de son équipe.
- Favoriser l’apprentissage par l’action dans l’équipe.
- Renforcer l’intelligence collective de l’équipe.
- Encourager la contribution de chacun.
- Pousser à s’engager.
Une fois son adoption puis son appropriation effectuée par les différents collaborateurs, il permet d’ouvrir sur différentes possibilités :
- Facilitation ou coaching d’interfaces
- Coaching des Hauts Potentiels et développement personnel
- Communication interne et Culture d’entreprise
- Commercial
Facilitation ou coaching d’interfaces
Avec une DG, un Codir ou un Comex, il s’agit :
- Dans un premier temps, d’identifier les différents et principaux process de fonctionnements à l’œuvre dans l’entreprise : Ex. Vie des produits (Création, suppression, modification…) Commercialisation/distribution, Actions de communication externe/interne, Finance (Elaboration des budgets), RH (Recrutement, licenciement, rémunération, formation)
- Dans un deuxième temps, de déterminer les « zones de frottements transversaux » dans ces process de fonctionnements : goulets d’étranglement, retards récurrents, plaintes circonstanciées, conflits larvés…
- Dans un troisième temps, de proposer aux parties prenantes de ces « zones de frottements transversaux », en général 2 ou 3 personnes, une série de 3 à 5 ateliers de facilitation d’environ 2h chacun, pendant lesquels un coach certifié MBTI™ coache la relation des participants en donnant un décryptage sur la manière dont ils fonctionnent ensemble et sur la manière dont ils pourraient fonctionner.
Ce type de programme permet d’aborder des sujets relativement « minés » sans mettre en cause les personnes et de lancer éventuellement ensuite des programmes de coaching ciblés.
En outre, il permet de détecter dans les dysfonctionnements transversaux ce qui relève des dysfonctionnements des personnes, des dysfonctionnements dans les relations et des dysfonctionnements structurels qui peuvent être ensuite être arbitrés et traités au niveau du top management.
Le MBTI™ se révèle être à la fois un support et un prétexte au diagnostic et à l’amélioration des fonctionnements d’une entreprise.
Coaching des Hauts Potentiels et développement personnel
Le MBTI™ est un extraordinaire outil de développement personnel. A travers « La dynamique des fonctions MBTI™ », il permet :
- D’évaluer avec chaque personne, ce qui a été bien ou mal intégré dans l’épanouissement de sa personnalité
- De cartographier les enjeux de développement personnel qui se proposent à elle : entre 30 et 40 ans puis en milieu de vie.
Le MBTI™ est une aide substantielle pour aider les managers de bon niveau à identifier « leur plafond de verre » et à leur faire comprendre à quoi ils risquent d’être exposés notamment lorsqu’ils arriveront à maturité.
Il est ainsi un outil qui permet au top management d’équilibrer ses équipes de hauts potentiels en anticipant dans le temps leur évolution et pousser à la création de binômes opérationnels.
Communication Interne et culture d’entreprise
Le MBTI™ est un outil ludique car il permet à des profils de même type de créer entre eux et immédiatement une certaine connivence dans leur manière d’appréhender leur travail et/ou leurs loisirs. Par exemple, on peut supposer que les personnalités « S » peuvent se regrouper autour d’activités sportives ou que les personnalités « F » sont plutôt volontaires pour participer à l’organisation d’activités conviviales au sein de leur service et/ou au sein de l’entreprise. Ces dernières sont d’ailleurs et souvent d’excellents relais RH- facilitateurs au sein de la structure.
Ainsi, les actions à mener avec ou à partir de la DRH sont multiples et variées : club de profils, fête des « F »…
Au delà, le MBTI permet de fonder certaines hypothèses sur le fonctionnement d’une entreprise à un instant « t », voire d’expliquer un certain nombre de traits culturels :
Ex. Est ce qu’une entreprise perçue en interne comme étant trop processée serait-elle composée majoritairement de personnalité « J », voire de personnalité « TJ » ?
Comment alors remettre du « P » (Souplesse, adaptation, réactivité) dans les fonctionnements, dans quels services particulièrement, avec quelles conséquences ?
Commercial
Le MBTI™ permet à tout collaborateur d’optimiser sa fonction orientée conseil et/ou ses relations commerciales avec ses clients :
- Identifier le mode d’expression préféré de son/ses clients et le corréler avec le sien. Comment se sentir à l’aise face à des clients qui semblent distants ou peu réactifs ?
- Quel est le type et la quantité d’informations dont son/ses clients ont besoin pour se positionner ? Quel niveau de détail doit-on mettre dans ses propositions ? Comment les organiser en fonction de ses clients ?
- Quels critères privilégient son/ses clients quand ils choisissent leurs prestataires : la compétence ? La confiance ? Le rapport qualité/prix ? La qualité de la relation ? Comment s’adapter ?
- Et sur le plan de l’organisation : veulent-ils des interlocuteurs réactifs ? Proactifs ? Pourquoi certains clients veulent toujours des plannings et d’autres non ?
- Plus globalement, comment fonctionnent ses clients en terme de communication, face au stress, face au changement, en terme de leadership…
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PERIMETRE LOCAL <20 pers |
PERIMETRE GLOBAL > 20 pers |
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VOLONTE STRAT REACTIVE |
AJUSTEMENT |
RESTRUCTURATION |
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VOLONTE STRAT PROACTIVE |
EVOLUTION |
MUTATION |
AJUSTEMENT (ou réglage)
Décisions locales, évolutions de procédures de travail, déménagement, réactivité, ajustements aux besoins clients, internes ou externes. L’ajustement est l’opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée pour l’heure détériorée ou inadéquate par rapport à une norme. Il s’agit d’un changement limité, dû à l’initiative du responsable de la structure immédiatement concerné par l’anomalie constatée. Le réglage est modeste et ne touche pas au cœur du dysfonctionnement.
EVOLUTION (ou réforme)
Changement d’identité visuelle, réorganisation du temps de travail dans une unité, mise en place de normes qualité… L’évolution est plus ambitieuse. Elle cherche non pas à retrouver une performance perdue (*) mais à l’améliorer en gardant toutefois la “forme existante” c’est à dire en ne “cassant” pas les systèmes défectueux.
La réforme s’impose dès lors que l’évolution de la performance marque le pas ou risque de s’aggraver dans certains secteurs de la structure. La réforme est une sorte de “réglage généralisé” étendu à l’ensemble des systèmes et des pratiques des secteurs en “sous performance”.
(*) Principaux éléments pouvant affecter la performance : les coûts, les délais, la qualité, la flexibilité, la créativité
RESTRUCTURATION
Arrivée d’un concurrent, nouvelle tendance de consommation, stratégie de réductions des coûts, événements politiques ou catastrophes naturelles… La restructuration donne une nouvelle “forme”.
Elle introduit l’idée de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d’entre eux jugés inefficaces. Les quatre leviers du changement sont concernés. Seul le niveau hiérarchique le plus élevé peut engager un changement de cette importance s’il constate que plusieurs secteurs de l’entreprise donnent des signes de détérioration économique ou sociale évidente. Pas plus que le réglage ou la réforme, la restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument tournée vers le futur.
MUTATION
Innovation, positionnement nouveau métier (Apple avec l’Ipod /Iphone, métier de licensing pour un industriel…), projets private equity. La mutation est l’acte de changement le plus radical.
Elle peut aussi s’appliquer aux entreprises qui perdent pied sur leur marché. Elle est dans ce cas là l’aveu solennel d’une faillite : celle de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management, en général incapable d’entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l’entreprise. Elle ne peut être engagée que grâce à l’initiative, la volonté et le pouvoir d’une autorité extérieure (actionnariat, conseil de surveillance…) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une déstructuration, une remise à plat de l’entreprise. Il n’est pas excessif dans ce cas, de parler de “révolution culturelle”
LES PROFILS DE MANAGERS/CHANGEMENT ET LEUR PROFIL MBTI
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COURT TERME |
LONG TERME |
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LOGIQUE D’ACTION RATIONNELLE |
MERCENAIRE H/F D’ACTIONS ST |
BATISSEUR H/F CONCEPTEURS NT |
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LOGIQUE D’ACTION HUMAINE |
COMMUNIQUANT H/F D’INFLUENCE SF |
VISIONNAIRE H/F MENEURS D’H/F NF |
LES DIFFERENTS PROFILS DE MANAGERS DU CHANGEMENT EN FONCTION DES DIFFERENTS TYPES DE CHANGEMENT : LEURS FORCES, LEURS FAIBLESSES
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AJUSTEMENT |
EVOLUTION |
RESTRUCTURATION |
MUTATION |
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MERCENAIRE ST |
Efficacité a court terme Interventions brèves avec résultats mesurables. Actions réversibles |
Electrochoc. Action de stabilisation visible dont le volet humain risque d’être négligé |
Effet de surprise en externe avec risque de déstabilisation en interne et peu d’effet sur le management faiblement engagé |
Sortie de crise Hémorragie sociale possible avec effet boomerang possible |
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COMMUNIQUANT SF |
Changement en douceur, confiance mutuelle recherchée avec risque de manque d’objectivité |
Suscite l’adhésion, confiance mutuelle « work in progress » |
Prise en compte des individus mais pilotage à vue et risque de logique de « cour » |
Engageant mais risque d’effet d’usure à long terme, manque possible de stratégie claire |
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BATISSEUR NT |
Solution innovante avec risque d’effet « usine à gaz » et épuisement des ressources humaines et techniques |
Transforme une contrainte en opportunité, accent mis sur la conception avec risque d’obsolescence rapide |
Conception solide avec optimisation des ressources et cohérence du pilotage |
Approches « Grands travaux », stimulant, tourné vers l’avenir mais avec négligence possible sur l’environnement (social, écologique…) |
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VISIONNAIRE NF |
Provoque des Déclics mais manque parfois de retenue et provoque « des tempêtes dans un verre d’eau, crédibilité faible |
Découvreur de talents, effet entrainant sur les managers mais risque de gestion « théâtrale » des conflits |
Mobilisateur Communication affirmée mais risque d’imprévisibilité, démarche longue. |
Crédibilité forte, vision porteuse de sens, changements durables, image positive projetée à l’interne comme à l’externe |
LES DEUX GRANDES FAMILLES DE CHANGEMENTS
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CHANGEMENT TYPE E ECONOMIQUE |
CHANGEMENT TYPE O ORGANISATIONNEL |
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Objectif |
Satisfaire l’actionnaire |
Satisfaire le client |
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Priorité |
Retour sur Investissement |
Capacité Organisationnelle |
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Manière de conduire le changement |
Injonction Top Down |
Collaboration Top Down/Bottom up |
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Conditions préalables |
Contrat symbolique performance-rémunération |
Contrat symbolique loyauté-protection |
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Modifications visées |
Structures : down and right sizing |
Comportements |
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Leviers utilisés |
Organisation |
Organisation Management Flux Culture |
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Process utilisé |
Cascade par plan et programme |
Itération par expérimentation et réévaluation successive |
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Moyens utilisés |
Incitations monétaires, bonus => (vision taylorienne du W) |
Incitations monétaires, gestion des carrières, formation, environnement et méthode de travail, sentiment d’appartenance |
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Rôle des consultants |
Analyse des problèmes Dessin des solutions |
Support et facilitation |
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LES 4 GRANDS LEVIERS DE CONDUITE DU CHANGEMENT Le management L’organisation Les flux La culture Ces leviers sont étroitement imbriqués et sont tous concernés par le changement. Cependant, en fonction du degré de changement recherché ces leviers peuvent être partiellement ou totalement actionnés et combinés. LE MANAGEMENT C’est le mode et la stratégie de gestion des hommes au sein de l’entreprise. Ce levier est actionné en priorité car il est à l’origine de l’initialisation du processus de changement et influence fortement le succès de son implantation. Son activation renvoie à certain nombre de questions essentielles en période de changement : Les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une vision de l’entreprise suffisamment claire et forte pour mobiliser les salariés, faciliter et ancrer le changement ? Les dirigeants s’appuient-ils sur un projet d’entreprise clair et mobilisateur ? Les salariés adhèrent-ils à la stratégie et en ont-ils une vision claire ?… Le comportement des dirigeants reflète-t-il la volonté de changement ? La personnalité des dirigeants favorise-t-elle certaines orientations de l’entreprise au détriment d’autres ? Le mode de management des dirigeants tient-il lieu de référence au sein de l’entreprise et tend-t-il à être reproduit aux niveaux inférieurs ? En somme : Quelle est la volonté réelle de changement du management ? Quelle est la réaction habituelle du management face au changement et à la prise de risque ? Quelle est habituellement la sensibilité des instances dirigeantes aux nouvelles méthodes de management des hommes et des projets ?
L’ORGANISATION En définitive, l’organisation segmente l’entreprise et la divise en parties. Cette segmentation et cette division de l’entreprise sont en pratique génératrices de nombreuses difficultés qui se situent aussi bien au sein de chaque partie que des relations entre les parties, c’est-à-dire au niveau des interfaces. Les problèmes d’interfaces sont donc particulièrement importants et font l’objet d’une attention toute particulière lors de la conduite d’un processus de changement. Pour autant, le bon fonctionnement de l’entreprise ne dépend qu’en partie de son organisation. En conséquence, les refontes complètes d’organisations sont souvent contreproductives car elles conduisent trop souvent à déstabiliser l’entreprise en bouleversant les relations informelles indispensables à son bon fonctionnement en créant l’illusion que la nouvelle organisation résout les problèmes existants, alors qu’elle ne fait dans la réalité que les déplacer. De ce fait, tout changement d’organisation doit être accompagné parallèlement d’une évolution des flux dont l’objectif sera de confirmer la nouvelle réorientation du pouvoir au sein de la structure.
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LES FLUX Ils représentent les éléments formels ou informels qui circulent dans l’organisation : flux d’information, de matières, de produits, d’argent, de ressources humaines… La réactivité d’une entreprise face à son environnement est très dépendante de ses flux (encore appelés processus) qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation. Les flux sont donc au cœur de tout changement soit parce que le changement concerne directement un flux, soit parce que le changement implique d’agir sur les flux et les interactions qui existent entre eux pour permettre ensuite de changer l’organisation, la culture et/ou le mode de management. On distingue cinq systèmes de flux base : les flux financiers et administratifs : processus de facturation, de gestion de la marge, d’allocation des ressources, de dépenses… les flux de production : gestion des stocks… les flux économiques et commerciaux : processus d’innovation, de développement de nouveaux produits… les flux culturels et humains : processus de formation, d’information, de communication, de recrutement, d’évaluation, de gratification, de responsabilisation, de délégation… les flux décisionnels : processus de préparation et de prise des décisions LA CULTURE C’est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres d’une entreprise. La culture fait référence : à l’attachement aux valeurs sociales de l’entreprise : sentiments d’appartenance à un métier, à l’entreprise, attachement aux valeurs de solidarité, de convivialité, mœurs sociales (portes ouvertes ou fermées, pauses café, habillement, politique de règlement des conflits…), relations avec les représentants du personnel… à l’attachement aux valeurs professionnelles : respect du client, du produit, polyvalence ou spécialisation du personnel, ponctualité, respect des procédures et des consignes, prise en compte du temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions… au vécu de l’organisation et du management : historique de son mode de fonctionnement et de création, organisation efficace, centrée sur le client, le profit, les collaborateurs reconnaissant l’initiative, mode de management dominant : hostilité, participation, esprit d’équipe ?… Il s’agit d’un levier trop souvent négligé à l’origine de nombreux échecs de processus de changement. En effet, la culture change lentement et ne se décrète pas.
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