AGILITE : L’ENTREPRISE DE DEMAIN SERA …. AGILE

Les groupes  Entrepreneuriat 2.0 et Chasseurs de Tendances ont lancé sur Facebook un sondage auprès de leurs membres pour tenter de qualifier l’entreprise de demain.

D”après les résultats de ce sondage l’entreprise de demain sera AVANT TOUT AGILE…

C’est à dire ? Une démarche d‘agilité en entreprise est une démarche dans laquelle :

• Les individus et les interactions priment sur les processus et les outils

• Le développement logiciel prime sur la documentation exhaustive

• La collaboration avec le client prime sur la négociation contractuelle

• L’ouverture au changement prime sur le suivi d’un plan rigide

C’est donc avant tout une entreprise CAPABLE DE  CREER ET DE S’ADAPTER AU CHANGEMENT

Pour en savoir plus sur l’AGILITE

Développement d’une démarche d’agilité dans l’entreprise : ICI ET DEMAIN

L’agilité est-elle à la portée des entreprises françaises ? : VEILLE MAG

Sur Wikipédia : Le management agile

En bibliographie : Le manager agile de Jérôme BARRAND chez DUNOD, je vais profiter de mon “slow travel” pour le lire !

Pour info les autres résultats de ce sondage :

L’entreprise de demain sera également

Interconnectée, Apprenante , Connective, Humaine, Multiculturelle, Polymorphe et Virtuelle

MAIS AUSSI : Coopérative, Décloisonnée, Eclatée, Green, Intelligente et Sociétale

PARFOIS MEME : Aware, Citoyenne, Clanique, Cohérente, Communautaire, Empathique, Entreprenante, Ephémère, Etendue, Ethique, Fluide, Généreuse, Inclusive, Informationnelle, Nomade, Organique, Performance durable, Porteuse de sens, Positive, Protéiforme, Pyramide plate, Réactive, Respectueuse, Responsable et engagée, Simplicité, Solidaire, Symbiotique, Transgénérationelle, Webisée, Yin et yangeste, Développement personnel inside

VERS LA CONNEXION DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Après la connexion des personnes et des connaissances se profile l’union des réseaux informationnels et des réseaux sociaux.

Affirmer que la capacité à exploiter les connaissances existantes et à en créer de nouvelles est une source d’avantage compétitif est une croyance qui a profité, au début des années 90, de l’affaiblissement des théories du positionnement (Porter) et du développement du courant fondé sur les ressources : la compétitivité de l’entreprise repose moins sur un bon positionnement autour de marchés profitables que sur l’innovation créatrice favorisée par la circulation de la connaissance et par l’exploitation de toutes les ressources de l’organisation, le tout s’inscrivant dans la pensée humaniste de l’apprentissage organisationnel. L’accent mis sur les « ressources » converge avec le succès académique du knowledge management, l’explosion d’Internet et l’existence de méthodes d’ingénierie des connaissances issues des retombées de la recherche en intelligence artificielle. Si la distinction connaissance explicite-connaissance tacite est souvent mise en avant pour expliquer l’organisation créatrice, elle recouvre une tension plus subtile entre connaissance et savoir : alors que la connaissance est liée à son producteur et à son contexte de création, on peut se contenter d’examiner le savoir « comme une information », en niant, en quelque sorte, les connaissances dont il procède. C’est sur ce pacte faustien que se fondent les écoles de pensée du knowledge management, que nous réduirons à deux principaux courants : celui centré sur la connaissance comme objet (knowledge) et celui centré sur l’interaction (knowing).

Acquérir et partager.

Le premier courant comprend l’« école du système d’information », positionnée sur la technologie et sur les méthodes d’ingénierie de la connaissance en tant qu’information, et l’« école managériale », focalisée sur l’évaluation et la gestion des savoirs dans l’organisation. Cette forme de knowledge management cherche à transformer en savoirs ce qui réside à la fois dans la tête des gens (là, il s’agit d’expliciter la connaissance tacite) et dans la masse croissante d’informations internes et externes à l’entreprise (ici, il s’agit d’extraire des savoirs à partir de l’information).

Le second courant, c’est celui de l’« école sociocognitive », centrée sur les communautés de pratiques . Ici, connaître repose moins sur l’acquisition de savoirs que sur la participation des acteurs à une pratique collective. La narration d’expériences y joue un rôle majeur. Il rejoint la seconde école du premier courant dès lors qu’on insiste plutôt sur les systèmes informatiques conçus pour le travail collectif à distance, à l’image du groupware. Le foisonnement d’angles de vue fait cependant du management des connaissances et du travail en collaboration un chantier à la fois incontournable pour l’entreprise et singulièrement brouillé pour le manager.

Au niveau technologique, après avoir favorisé la connexion d’informations grâce aux portails et moteurs de recherche, le Web évolue et s’étend dans deux directions : la connexion des personnes via les courriels, weblogs et wikis, les portails communautaires et les logiciels d’analyse des réseaux sociaux ; la connexion des connaissances grâce aux avancées de ce qu’on appelle le Web sémantique. L’ultime frontière demeure la connexion de l’intelligence collective, c’est-à-dire l’union des réseaux informationnels et des réseaux sociaux.

Une dimension sociale

Au niveau managérial, cet avenir technologique se heurte au fait que le travail fondé sur la connaissance est principalement de nature sociale : il s’ancre sur ce que Serge Airaudi appelle, à la suite du philosophe allemand Jürgen Habermas, le « groupe social de base » (2). Et il est vrai qu’après la vogue du projet, bien adapté aux contextes d’innovation mais s’inscrivant dans le mode de coordination hiérarchique, puis celle du processus, l’idée actuelle est de « cultiver » les communautés sociales de l’entreprise. Même si cela déroute le manager, la pérennité de cette dernière passera par un développement durable fondé sur une vision culturelle qui ne réduit pas l’organisation à une entité économique, mais la considère aussi comme une entité sociale, morale et humaine complexe. C’est à cette condition que le management des savoirs ne sera pas supplanté par les réseaux informels d’échanges de l’entreprise, tant il est vrai, comme le souligne Denis Segrestin (3), que le « knowledge management réel » est une innovation tributaire des cultures d’échanges.

SOURCES : Planète Facility – Le mensuel d’info de la vie au bureau

TELETRAVAIL : ETAT DES LIEUX

Avant tout une petite définition : une entreprise pratique le télétravail si elle a des personnes qui travaillent au moins une demi-journée par semaine en dehors de ses locaux, en ayant accès au système informatique de l’entreprise par des réseaux électroniques.

Si le télétravail fait des émules en Angleterre et dans les pays scandinaves il tarde à s’implanter en France.

Selon Le Pôle Emploi seuls 7% des salariés français travaillent à distance (régulièrement ou occasionnellement), soit environ 1 650 000 télétravailleurs loin derrière les chiffres affichés par la Grande-Bretagne et les pays scandinaves.

Néanmoins le télétravail  se développe : 22 % des entreprises  y ont eu recours en janvier 2008, contre 16 % un an avant.

C’est dans le secteur tertiaire que le télétravail est le plus développé :  services liés aux TIC,  services financiers, les services aux entreprises et dans les prestations intellectuelles comme le conseil ou la publicité.
Les grandes entreprises ont recours au télétravail beaucoup plus fréquemment que les très petites : 65 % des entreprises d’au moins 250 salariés, contre 15 % des entreprises de 10 à 19 salariés.

Le télétravail est clairement facilité par l’existence d’outils collaboratifs comme les messageries et agendas électroniques  et par la possibilité de se connecter à l’internet par voie mobile. Son développement semble en revanche résulter d’un changement de comportement des entreprises et de leurs salariés.

L’équipement en outils de travail collaboratifs a en effet assez peu progressé en deux ans : seulement 13 % des entreprises d’au moins 10 salariés disposent de tels outils en janvier 2008, soit à peine plus qu’en janvier 2006 (12%). La diffusion de ces outils est la plus rapide dans les très grandes entreprises, c’est-à-dire là où ils étaient déjà le plus implantés. Ils équipent en effet 83 % des entreprises d’au moins 2 000 salariés en janvier 2008 (contre 77 % en janvier 2006) et toutes les entreprises financières de cette taille.

Dans les entreprises de 250 à 2 000 salariés, la diffusion de ces outils ne progresse pas : 57 % de ces entreprises en sont équipées en 2008, comme en 2006. Dans les entreprises commerciales ou de l’hôtellerie-restauration de cette taille, ce type d’équipement a même régressé. En janvier 2008, les outils de travail collaboratifs comme les messageries électroniques ou les systèmes de visioconférence n’équipent que 16 % des entreprises de 20 à 249 salariés, principalement dans  les services liés aux TIC, financiers ou immobiliers, et 7 % des entreprises de 10 à 19 salariés.